Utiliser la technologie pour réduire la taille du parc municipal
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Lyon
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Quelques faits
Ville :
$220,769
Économies annuelles sur le projet
2.7million
Population
2011
Année de mise en œuvre
Région: Amérique du Nord
PIB national par habitant (USD): 62,517 2018 (FMI, XNUMX)
Population de la ville: 2.7 millions
Année de mise en œuvre: 2011
Indice Gini national: 41.5 (Banque mondiale, 2016)
Mots clés : GOUVERNANCE ENVIRONNEMENT DONNÉES DE MOBILITÉ
Technologies utilisées: Logiciel d'immatriculation des véhicules en ligne, AVL, accès sécurisé aux véhicules sans clé, surveillance à distance
Source de financement : Administration 100% municipale
Cout du projet : 125,000 $ par an
Économies de projet: 220,769 $ par an
Durée prévue du projet: durée prévue de 6 ans ; le nouveau contrat a une durée prévue de 5 à 8 ans
KPI: Analyse du coût par kilomètre parcouru et de l'inventaire de la flotte
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Contexte et aperçu du projet
Avec une population de 2.7 millions d'habitants et un PIB par habitant de 57,624 XNUMX dollars, Chicago est la troisième plus grande région métropolitaine des États-Unis.
En 2017, le département de gestion de la flotte et des installations de Chicago (« FFM ») et le budget global de la ville s'élevaient à 3.8 milliards de dollars. Selon le budget 2017 de Chicago, la FFM est « responsable de l'entretien et de la réparation de l'inventaire des véhicules appartenant à la ville ainsi que de l'exploitation, de l'entretien et de la réparation des bâtiments et des propriétés de la ville ». La FFM est également responsable des services de garde, de la couverture de sécurité et des services graphiques. , service de courrier, services de réinstallation, ainsi que stockage et gestion de documents. Le département emploie près de 1,000 10,000 personnes et supervise plus de XNUMX XNUMX véhicules. Il s'agit notamment de véhicules utilisés pour la gestion des déchets, la gestion de l'eau, le déneigement, le balayage des rues, la police, les pompiers et d'autres véhicules moins lourds. les véhicules comprennent les berlines que le personnel utilise régulièrement ou par intermittence pour effectuer des tâches.
Comme dans toute ville développée de sa taille, une plus grande efficacité dans les processus opérationnels peut entraîner d’énormes économies budgétaires lorsqu’elle est appliquée à grande échelle, et le gouvernement dispose d’un puissant levier dans la négociation des marchés publics. Dans le cas de Chicago FFM, un examen complet des dossiers d'achat et d'entretien des véhicules, des rapports sur le carburant et des dépenses de stationnement a révélé des véhicules sous-utilisés. Cela a amené la ville à explorer comment l’économie du partage peut être utilisée pour réduire les coûts. Suite à l'examen des propositions de deux entrepreneurs de l'économie du partage, la ville a réussi à remplacer efficacement les véhicules sous-utilisés par des véhicules de covoiturage. Cela a conduit à une réduction de 25 % des coûts par kilomètre, tandis que le parc de véhicules légers non urgents a été réduit de 15 %. De plus, les employés bénéficient désormais d’une gamme plus diversifiée d’options de véhicules. -
Planification et mise en oeuvre du projet
FFM a lancé le projet en coopération avec le Chicago Budget Office et a mené un examen des rapports d'achat, d'entretien, de carburant et de stationnement. Les véhicules dont l'utilisation moyenne était inférieure à 50 % devaient être retirés du marché ou remplacés. Une fois les véhicules sous-utilisés identifiés, une méthode pour les remplacer a été développée en utilisant des solutions préexistantes de deux entrepreneurs de l'économie de partage : Zipcar et Flexfleet. Quatre employés municipaux ont participé à la mise en œuvre : deux analystes principaux de l'équipement automobile, un assistant et un analyste budgétaire.
Les véhicules sous-utilisés ont été remplacés selon deux méthodes. Dans les zones géographiques desservies par Zipcar (voir schéma 1), les employés de la ville peuvent utiliser le service et la ville paie un tarif négocié. Ce tarif est une combinaison de la capacité de négociation de la ville, couplée à la publicité et à la visibilité que l'entreprise gagne grâce au contrat. De plus, le contrat a accru l'utilisation des voitures, car elles étaient utilisées pendant les heures creuses (voir schéma 2). Les réservations de voitures peuvent être effectuées en ligne et avec des applications mobiles, et les véhicules sont verrouillés et restitués avec un système de carte-clé qui enregistre également les heures.
Dans les zones non desservies par Zipcar, la ville a fait appel à un autre entrepreneur, Flexfleet, pour la mise en commun des véhicules. Comme Zipcar, Flexfleet propose un système de réservation en ligne pour les véhicules de covoiturage et les employés reçoivent des cartes-clés pour déverrouiller les voitures via des lecteurs situés sur la vitre du côté conducteur. De cette manière, plusieurs employés peuvent utiliser le même véhicule de manière sûre et efficace. Un taux d'utilisation cible de 70 % a été fixé pour ces véhicules de covoiturage, et les véhicules peuvent être déplacés d'un parc de stockage de véhicules à un autre pour atteindre le taux d'utilisation optimal. Cela signifierait qu'à tout moment, 70 % des véhicules FlexFleet sont utilisés. -
Résultats du projet
Chicago prend en compte deux indicateurs de performance clés pour évaluer le succès du projet : le coût par mile et l'inventaire de sa flotte. Dans le cadre de ce programme, les employés de la ville ont pu voyager en Zipcar pour un coût moyen de 1.27 $ par mile (76 $ par kilomètre) pour la ville. Auparavant, avec les véhicules appartenant à la ville, ce coût était de 1.59 $ par mile (99 $ par kilomètre). Depuis la mise en œuvre du programme en 2011, cela a permis à ce jour de réaliser des économies de 78,886 15 $. La taille de la flotte elle-même a été réduite de 334,500 %, ce qui a permis d'éviter un total de 125,000 220,769 $ par an en dépenses d'investissement combinées aux économies par mile. En soustrayant le coût annuel du projet de XNUMX XNUMX $ ainsi que la valeur de revente perdue des véhicules que la ville aurait possédés, cela laisse une économie annuelle nette de XNUMX XNUMX $ pour la ville.
La ville tente par exemple d'atteindre un taux d'utilisation des véhicules de covoiturage de 70 % pour optimiser les économies budgétaires (voir schéma 3). La flotte s'approche systématiquement de ce chiffre en semaine.
Un résultat moins quantitatif du projet est la sélection plus diversifiée de véhicules disponibles pour les employés de la ville. Cela pourrait conduire à une commodité accrue et à des niveaux de satisfaction plus élevés, bien qu'aucune étude n'ait été menée pour évaluer cela. En réduisant la taille de la flotte, la ville économise également du budget sur les places de stationnement, qui peut être assez élevé, et cela a été pris en compte dans les calculs des coûts. -
Recommandations de transfert
En termes de transférabilité, ce projet repose sur la présence d'entrepreneurs capables de fournir des services de covoiturage. Même si ces entreprises sont de plus en plus courantes dans les villes développées, d’autres contextes peuvent exister dans les villes plus petites pour attirer de telles entreprises. Un exemple serait celui des petites villes dotées de grandes universités, car ces services sont populaires et pratiques pour les étudiants. Idéalement, s’il existe plusieurs entreprises de ce type, elles peuvent maintenir des prix et des services compétitifs. Une dépendance excessive à l’égard d’un seul entrepreneur a souvent des effets négatifs à long terme sur un programme.
Les villes de taille moyenne à grande pourraient bénéficier d’un tel programme, en particulier dans les villes densément peuplées où les frais de stationnement sont élevés ou où les embouteillages constituent un problème majeur. Les frais de stationnement n'ont pas été calculés dans les économies par kilomètre parcouru pour ce projet, car les employés se garaient auparavant dans les installations de la ville. Dans les villes où le gouvernement paie pour les places de stationnement, cela pourrait permettre de réaliser des économies encore plus importantes.
Le projet repose sur des taux de participation élevés au covoiturage, et des politiques internes visant à soutenir des taux de participation élevés sont donc nécessaires. Une vaste campagne de sensibilisation est recommandée ainsi qu'une réduction agressive de la taille de la flotte appartenant à la ville pour rendre le partage de voitures plus essentiel.
Chicago recommande fortement que les coûts de démarrage et d'exploitation soient inclus dans le budget du département de mise en œuvre avant le lancement, et que les coûts tels que les frais d'inscription et d'utilisation ne soient pas répercutés sur d'autres départements ou employés utilisant les services de covoiturage. Cela devrait encourager des taux de participation plus élevés et réduire les frictions potentielles entre les départements. En guise de mise à jour, au printemps 2018, Chicago a confié le programme de covoiturage à un autre fournisseur et s'attend à 5 à 10 % d'économies supplémentaires pour ce contrat. -
Figures et images
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Liens externes
Gestion de la flotte et des installations de la ville de Chicago - https://www.cityofchicago.org/city/en/depts/dgs.html
